Rozhovor s generálním ředitelem Davidem Janečkem

Rozhovor s generálním ředitelem Davidem Janečkem

Stále dodržujeme naše motto profesionál s lidskou tváří a po obchodním řediteli Martinovi Kupkovi jsme vyzpovídali toho nejvyššího v Kili. Ovšem ne výškově, ale svou pozicí. Tím je náš generální ředitel David Janeček. Zeptali jsme se například, jak hodnotí své působení ve firmě,  v čem vidí ten největší posun, ale také jsme zabrousili k poměrně netypické situaci, která Davida v Kili potkala.

janecek 1

V Kili působíte na pozici generálního ředitele čtvrtým rokem. Jak zatím své působení hodnotíte?

Když jsem se rozhodoval do Kili nastoupit, vnímal jsem realitu firmy a tu jsem chtěl přijmout jako výzvu. Ve skutečnosti však byla tato výzva ještě větší, než jsem před nástupem přepokládal. Asi jsem mentálně nebyl na realitu dní v Kili 100% připraven. Ta se bohužel, nebo možná spíše bohudík, z dostupných výkazů nedá vyčíst. Nicméně to, že jsem se ve finále pro Kili rozhodl, vůbec nelituji, právě naopak. Proto práci v Kili vnímám jako velmi zajímavou životní a profesní zkušenost.     

V čem vnímáte, že udělalo Kili za dobu Vašeho působení největší pokrok?

Kili se změnilo v mnoha ohledech. Obecně je možné říci, že existují 3 fáze firemní krize. 1. fáze je krize strategie, 2. fáze krize výkonu, která je vidět již v rozvaze a výsledovce a poslední 3. fáze je krize cash flow. Kili se nacházela někde ke konci 2 fáze a blížilo se nebezpečí 3. fáze. Výše uvedené doprovázela přezaměstnanost, nedobrá firemní kultura a nekonkurenceschopné odměňování zaměstnanců. Byl to velmi zajímavý koktejl, který jak jsem zmínil v předchozí otázce, není možný z veřejně dostupných zdrojů jednoduše komplexně identifikovat. Musíte být v tom kotli a analyzovat, abyste na to přišel. Po analýze, kde jsme pečlivě zvážili všechny silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby, jsme vytvořili strategický cíl, kam s Kili půjdeme. Následně jsme vytvořili plán, jak se k němu budeme chtít dostat. V okamžiku schválení strategie vlastníky jsme se pustili do realizace. Komunikovali jsme plány se zaměstnanci a sestavil jsem kolem sebe nový team, kromě obchodního a ekonomického ředitele. Následně jsme osekali neproduktivní činnosti, které s cíli neměly souvislosti. Zaměřili jsme se na marži, EBITDA a cash flow. Z těch tvrdých dat je výsledkem a tedy největším pokrokem při stejných tržbách více jak pětinásobný EBT, více jak trojnásobná EBITDA, snížení provozního dluhu o téměř 100%, tedy velmi blízko nule a navýšení průměrné mzdy bez vedení o cca 17%. V té měkké oblasti se výrazně zlepšila vzájemná komunikace a důvěra. Zaměstnanci se při pozdravu již nedívají do země. Nicméně v obou oblastech, a to jak v těch tvrdých datech, tak měkkých, má Kili ještě velké rezervy a spoustu práce před sebou. 

Když jste nastupoval, dostal jste se do atypické situace. Ve výběrovém řízení si Vás vybrali Vaši momentální podřízení – Martin Kupka a Libor Procházka. Stalo se Vám to již někdy předtím a jaké to bylo?

Ono to tak úplně nebylo, že by si mne kolegové vybrali. V době kdy vlastníci hledali nového ředitele, bylo do procesu vyhledávání zapojeno i vedení Kili. V té době tehdejší personalistka zaslala jako svůj tip můj životopis vlastníkům, kteří organizovali a prováděli vlastní, několika kolové, výběrové řízení. V okamžiku, kdy jsem se s majiteli dohodl na vzájemné spolupráci, byla dohoda, že před finálním podpisem se ještě potkám s jednateli Kili (Martinem Kupkou a Liborem Procházkou), abychom si ověřili vzájemnou chemii. Ten krok se mi líbil a chemie zafungovala.  

janecek 2

Jak se Vám spolupracuje právě s panem Kupkou, panem Procházkou i panem Mikšovským? Na venek vypadá, že jste si náramně sedli a jakožto vedení tvoříte skvělou partu. 

Než jsem nastoupil do Kili, měl jsem předpřipravený team, který byl ochotný přijít se mnou. Po velmi krátkém čase jsem zjistil, že Martin Kupka a Libor Procházka mi sedí nejen chemicky, ale i mentálně a profesně. Personální změny vedení jsem provedl tedy na pozicích výroby, logistiky a nákupu. Jirka Mikšovský je tedy nově příchozí a Josef Franc také. Proto se mi s kolegy pracuje velmi dobře, máme podobné mentální nastavení. Což nám velmi zjednodušuje komunikaci. V 80-90% přemýšlíme stejně, zbytek si vzájemně vykomunikujeme. A ano, čas od času se rádi scházíme i mimo pracovní dobu.  

Když se zaměříme na Vaši pozici, tak předpokládám, že na Vás padají ty nejtěžší rozhodnutí. Dá se vůbec tedy nějak specifikovat, jaká je Vaše pracovní náplň?

Má současná pracovní náplň je odlišná od té, kterou jsem zastával v prvním roce, roce a půl. V té počáteční době šlo hlavně o vedení teamu k definování a určování strategických cílů a směru jakým jich dosáhneme a následná realizace vedoucí k rychlým vítezstvím, tvořící odrazové můstky k dalšímu posunu. V té době šlo hlavně o taktická rozhodování se strategickým přesahem. V současné době již víme kam Kili chceme směřovat, vytvořili jsme pro to základní podmínky. Nyní je má role ve spolupodílení se na strategických rozhodnutích, která ctí naše cíle a povedou k jejich naplnění. Ano, rozhodnutí jsou těžší, lehčí, příjemnější, nepříjemnější. Jiné je když rozhodujete o zavření neproduktivní části firmy a s tím spojeným propouštěním. Na druhou stranu rozhodování o nákupu neobvyklé technologie do výroby či skladu je podstatně příjemnější. Ale to k tomu patří. Život není jen o příjemnostech.

Co se týká vlastního rozhodnutí, vždy se snažím najít konsensus se zainteresovanými klíčovými kolegy. Mým cílem je dosáhnout společného rozhodnutí a win-win situace. Neříkám, že se to vždy daří. Jsou okamžiky, kdy se musí něco nařídit. Zájem společnosti je nad zájmem kolektivu a zájem kolektivu je nad zájmem jednotlivců. A tak k rozhodování přistupuji.          

Dalo by se také nějak popsat, jak vypadá váš běžný pracovní den? Jste spíš ranní ptáče nebo Vám vyhovuje chodit do práce okolo 8-9 hodiny?

Vstávám v šest hodin, do práce většinou přijíždím lehce po sedmé. Tím se řadím spíše mezi ranní ptáčata. Dlouhé spaní v pracovním týdnu nevydržím, ani nemám rád. Ráno v posteli již přemýšlím nad pracovními povinnostmi.

Můj pracovní den většinou začíná otevřením reportů z předchozího dne a pročítám zápisy z porad mých kolegů. A následuje plán, který na daný den mám. Rutinně mám nastavené porady ať už týmové, nebo individuální. Dveře do kanceláře mám neustále otevřené, proto běžně realizuji několik neformálních porad, schůzek atd. Většinou se jedná o podporu či navedení jednotlivců na nějaké rozhodnutí. Nebo jen čistá konzultace problému. Nepravidelně, ale často chodím mezi zaměstnance do výroby či skladu.

janecek 3

Do Kili postupně začíná nastupovat větší množství mladých lidí. Myslíte, že je právě toto ta cesta, kterou by se mělo Kili po personální stránce ubírat?

Z toho, že se nám daří přilákat do Kili mladé lidi, mám upřímnou radost. Hovoří to o určitém posunu v atraktivitě Kili jako zaměstnavatele. Ano, chceme v tom dále pokračovat a zajistit tak vhodný mix mezi zkušenými a mladými. Chceme však být i atraktivní zaměstnavatel pro zkušené kolegy na pozicích, která si to vyžadují. Není to jen o mládí, ani jen o zkušenostech. 

V čem vidíte největší sílu Kili? Je to právě rodinný a přátelský přístup a velká odbornost našich zaměstnanců?

Když jsem nastoupil do Kili, tak v rámci analýzy jsme definovali silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby. Vzalo nám to poměrně dost času, prováděli jsme různé průzkumy a diskuse a ano. Mezi základní silnou stránku Kili patří kvalifikovaný personál se znalostí sortimentu a přístup k zákazníkům. A proto odbornost a přístup vnímám jako sílu Kili, na které chceme dál stavět.   

Klasická závěrečná otázka – co byste Kili a jejich zaměstnancům popřál?

Kili přeji úspěch, šťastné a spokojené zaměstnance. A zaměstnancům úspěšné Kili, kde je práce bude bavit. Protože to když se skloubí, není co víc si přát.

 

Děkujeme za rozhovor, a ať se daří!